McKinsey transformação digital

Transformação digital na prática: mantendo sua empresa ou instituição no caminho certo

Comentários sobre o artigo A CEO guide for avoiding the ten traps that derail digital transformations” da consultoria McKinsey – em tradução livre,  Um guia de CEO para evitar as dez armadilhas que comprometem a transformação digital.

 

Para ler o artigo original da McKinsey clique aqui

 

Antes de mais nada, concordemos em uma coisa: nenhuma mudança é isenta de riscos, seja na vida pessoal ou na esfera organizacional. De fato, mudanças são mais complexas quando se fala de organizações de saúde, com seus muitos stakeholders, “camadas” de segurança e compliance; os líderes precisam de coragem e visão para tomar decisões que definitivamente alterem os limites da empresa e a experiência de clientes e pacientes – e tais decisões tem se tornado cada vez mais prementes.

 

Uma mudança ubíqua é a transformação digital, na qual toda a estrutura e processos da empresa passam a girar em torno de tecnologias digitais, que facilitam a captação, fluxo e análise de dados para melhor desempenho e resultados. Fica claro que por ser estrutural, é uma mudança de grandes riscos, envolvendo ganhos e perdas notáveis.

 

Empresas e profissionais em todos os setores estão falando sobre a onda (ou tsunami) que é a transformação digital, mas o que é necessário saber para inserir-se nessa transformação com algum sucesso? Um bom começo está em aprender com quem já fez ou está fazendo isso. Abaixo, seguem comentários sobre as dez “armadilhas” listadas pela McKinsey & Co. e algumas ligações com o mercado de saúde para facilitar nossa reflexão.

 

1. Excesso de cautela

Parece paradoxal, mas manter tudo como está sem tomar risco algum pode ser o maior risco de todos – se nada muda, o que se pode ganhar afinal? Se consumidores, empresas e serviços ao seu redor estão cada vez mais digitais e dinâmicos, então você também deve estar.

 

Um exemplo simples está no agendamento online de atendimentos: se vários concorrentes oferecem agendamento online de consultas e sua instituição ainda não, qual delas tem mais probabilidade de receber solicitações de novos pacientes? Será possível crescer apenas com os pacientes / clientes que já conhecem sua instituição?

 

Uma ressalva importante neste ponto: assumir mais riscos não é a mesma coisa que tomar decisões arriscadas – os riscos devem ser estudados à luz de dados de mercado, potenciais benefícios e impacto na experiência do cliente – sua percepção de valor.

 

2. Medo do desconhecido

É um fenômeno demasiadamente humano: mudanças despertam medo do desconhecido. Diante de poucas informações ou desconhecimento sobre algo, as pessoas geralmente apelam para experiências passadas, intuição e feeling (que pode ou não ter correspondência com a realidade).

 

Uma boa maneira de começar a visualizar a mudança na instituição é mapear que aspectos da experiência do paciente têm mais impacto na criação ou destruição de valor e concentrar os primeiros esforços nestes pontos. Por exemplo, se o ato de registrar dados de identidade e convênio médico pessoalmente é enfadonho para o paciente e parcialmente digital para a instituição, oferecer essa possibilidade de forma 100% digital e antecipada pode facilitar para o paciente, otimizar o trabalho de atendentes e trazer melhores resultados.

 

O que parece ser mais poderoso para diminuir a incerteza do processo de mudança, entretanto, é que as lideranças tangibilizem seu significado para todos os níveis hierárquicos da instituição, trazendo ideias ou imagens acessíveis a partir deste conceito abstrato e “buzzwordy” que é transformação digital.  Por exemplo, a alta gestão pode definir de forma clara  que transformação digital no hospital B se traduz em “prescindir de documentos em papel no atendimento ao paciente”; “garantir segurança, integridade e acessibilidade de dados médicos”: “proporcionar atendimento integrado e multicanais por app, mensagens e email”; “Integrar sistemas de gestão internos para facilitar fluxos de trabalho” e por aí vai.

 

3. Falta de foco

Criar um ambiente favorável à experimentação de novas ideias é positivo, mas é preciso cuidado para que as muitas iniciativas não terminem competindo entre si e tirando o foco da liderança sobre o que é realmente prioridade para a empresa. Tal pensamento se aplica não apenas às ideias, mas também ao adequado financiamento das mesmas para sua realização. Pode ser necessário inclusive revisar e diminuir o portfólio de iniciativas, sempre tendo em mente o foco da companhia como um todo.

 

Essa “armadilha” pode ser mais provável em instituições que já tem mais abertura a iniciativas inovadoras, como hackatons ou programas de fomento a startups – que aliás, têm despontado em hospitais e operadoras por todo o Brasil. A chave aqui é seguir com firmeza critérios pré-estabelecidos de valor e desenvolvimento das soluções ou projetos, para que apenas os mais relevantes ou promissores sigam recebendo atenção e investimentos e se traduzam em resultados num tempo razoável.

 

4. Ficar sem dinheiro

Assim como uma reforma de casa, o processo de transformação digital pode custar muito dinheiro e facilmente fugir do controle, colocando a perder todas as melhorias potenciais. Por outro lado, a empresa tem a vantagem de poder financiar sua transformação com os próprios resultados da mesma. Como? Iniciando a transformação pelas rotinas com mais potencial de gerar economia e/ou aumento de receita, por exemplo: soluções que ajudam a comprar melhor materiais médicos, medicamentos e itens de limpeza, ou que otimizam a ocupação e giro de leitos.

 

Estes exemplos são comuns e podem servir para muitas instituições de saúde, mas uma boa análise da jornada do cliente ou dos gargalos internos – com dados já disponíveis – pode ser surpreendentemente oportuna para sua instituição.

 

5. Falta de talentos

Processos de transformação precisam não apenas de liderança, mas de agentes em todos os níveis da empresa. Compor e coordenar equipes com este objetivo de transformação é um grande desafio. Antes de contratar, volte alguns passos e tenha claro quais questões ou áreas precisam ser resolvidas ou melhoradas – assim fica mais fácil identificar as competências necessárias nas pessoas certas. Prover um ambiente equilibrado, com esforços de inserção à cultura organizacional e também autonomia de decisão, pode facilitar a retenção e captação de talentos e seu foco nos objetivos maiores da empresa.

 

Esse pode ser um desafio especial para instituições de saúde, que têm uma tendência a preferir talentos com experiência consolidada no setor. Dado que há muitos setores mais desenvolvidos em termos de digitalização do que o de saúde, limitar-se a procurar talentos digitais apenas no setor de saúde pode não ser muito produtivo. Da mesma forma que o benchmark fora do setor pode trazer insights valiosos para serviços específicos, o recrutamento de talentos de outros mercados que tenham competências e também valores alinhados com a instituição de saúde, pode ter melhores resultados em termos de inserção cultural.

 

6. Falta de disciplina

Com o foco ajustado em uma área ou processo, entra-se em outro nível de gestão: o monitoramento adequado das iniciativas de transformação digital. Métricas de resultados são importantes, mas entender de onde tais resultados vieram – se de ativos digitais ou não – oferece um cenário de dados mais rico.

 

De forma semelhante à falta de foco, a falta de disciplina também pode ser combatida com um controle claro de metas, como condicionar novos recursos financeiros e humanos para projetos que atinjam métricas ou marcos pré-determinados, no mesmo estilo de investimentos de venture capital – com a flexibilidade necessária para ajustes de curso.

 

7. Falha para aprender

O ato de arriscar está intimamente associado com a possibilidade de aprender com os erros e acertos. Entretanto, aprender não é um processo intrínseco ao erro – pessoas e equipes precisam sistematizar a análise e compartilhamento das lições aprendidas, para que os próximos passos sejam aprimorados a partir da experiência.

 

Evidente que num ambiente hospitalar ou de assistência em saúde, há áreas e fluxos de trabalho cujos riscos de mudanças são mais sensíveis, mas isso não impede que elas sejam feitas com planejamento, em pequena escala e até de forma prototipada (por exemplo, iniciar testes de um novo sistema de prescrições para farmácia numa unidade clínica de poucos leitos).

 

Aqui também vale considerar o ciclo de desenvolvimento de produto lean, no qual erros e correções são feitos rapidamente durante a co-criação de um novo produto ou serviço com grupos de clientes. Se a ideia é digitalizar ou melhorar um processo com fornecedores ou operadoras de saúde, por exemplo, pode ser útil iniciar testes com aqueles(as) de melhor relacionamento ou mais abertos à experimentação, para controlar o impacto das mudanças testadas e obter melhor feedback sobre a experiência dos mesmos.

 

8. Cansar de mudar

Como manter o ímpeto de seguir transformando e não sucumbir à força quase inercial do legado e cultura organizacional? Pode acontecer com qualquer empresa, especialmente quando aumentam as demandas operacionais diárias ou o escopo da transformação é muito grande (em tempo, processos ou recursos).

 

Quebrar este grande objetivo em pacotes de metas menores e com métricas selecionadas pode ajudar os times a manterem-se motivados e concentrados no que realmente importa.  Retomamos aqui uma ideia oferecida no item 2, de tangibilizar o significado da transformação digital para todos os níveis hierárquicos da instituição. Aplicá-la com atualizações ou fases claras também pode ajudar a enxergar a evolução da instituição ao longo de seus objetivos crescentes de transformação.

 

Aliás, times e indivíduos são pontos-chave neste tópico, pois a rotatividade de executivos pode atrapalhar a continuidade do esforço de transformação. Uma forma de lidar com esta questão é fortalecer a retenção de talentos gerenciais e em níveis intermediários, que têm influência direta sobre vários colaboradores – dica especialmente válida em instituições de saúde, cujas numerosas equipes assistenciais têm muito mais contato com gerentes e supervisores que acompanham pessoalmente o dia-a-dia, do que com a alta gestão.

 

9. Ir sozinho

Foi-se o tempo que o conhecimento devia ser construído e mantido apenas dentro da instituição. Da mesma forma que é possível subcontratar serviços especializados em limpeza, lavanderia e segurança, existem soluções digitais para farmácia, faturamento, laboratório, centro cirúrgico, RH e muitas outras áreas mais estratégicas em saúde.  

 

Se antes tínhamos apenas grandes empresas com um único sistema ou serviço que resolvia (ou buscava resolver) tudo com um modelo pronto, hoje o mercado está repleto de pequenas empresas especializadas em resolver muito bem pontos cruciais da operação em saúde – e as API’s estão aí para facilitar este processo. Outro aspecto positivo das parcerias e compartilhamentos com especialistas é poder conhecer novas tecnologias, métodos, talentos e competências para aprimorar sua operação.

 

10 . Ir muito devagar

Velocidade é fator preponderante se uma empresa quer maximizar ganhos e posicionar-se frente a mudanças de mercado. Metodologias ágeis, aplicadas não apenas a desenvolvimento de software, mas a processos de marketing, finanças e operações podem ajudar muito as equipes a alcançar resultados com mais rapidez – conte com os talentos digitais de outros setores para apresentarem a metodologia em sua instituição.

 

Também é recomendado automatizar processos e tarefas – por exemplo, cotações de produtos, gestão de uso de leitos, pesquisas de satisfação de pacientes – para que as equipes possam dedicar-se a questões mais complexas. O tempo liberado para as equipes pode inclusive ser usado para atuar mais rapidamente nas situações que exigem intervenção – identificadas a partir de dashboards  de monitoramento gerados pelos dados da automatização.

 

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Como se viu, muitas “armadilhas” estão ligadas à cultura organizacional e a aspectos estruturais, que ganham mais evidência em momentos críticos como numa transformação digital. Até por isso, não é incomum encontrar-se dentro de uma ou mais armadilhas ao longo do tempo – o importante é reconhecer e corrigir tais situações, pois o caminho do risco e da mudança é inevitável – pelo menos para as empresas que querem manter ou conquistar sucesso agora e no futuro.

 

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