A Terapia do Não

Antes de começar, gostaria de apresentar minhas credenciais: durante 5 anos, de 2006 até 2011, eu fui a pessoa que mais vezes ouviu falar “não” em todo o hemisfério ocidental. Antes de começar, gostaria de apresentar minhas credenciais: durante 5 anos, de 2006 até 2011, eu fui a pessoa que mais vezes ouviu falar “não” em todo o hemisfério ocidental. Eu estive envolvido no start-up de uma empresa digital em dois países, um na Europa e outro na América Latina.

Digamos que eu trabalhava vendendo uma ferramenta digital para hospitais, uma solução tão avançada para seu tempo que eu virei um experto em rejeições. Imagina o gerente de compras de um corporativo que reúne a dez hospitais dizendo “não”. Imagina o diretor financeiro de um hospital privado de 300 leitos dizendo que “não”. Imagina o gerente de uma clínica religiosa pequenina dizendo “não”. E também, vamos lá, imagina o diretor de abastecimento de um serviço público de saúde dizendo “não”.

 

Então, do outro lado estava eu. Eu e minha convicção de que o que estava oferecendo era revolucionário e perfeito. E o era. E por isso me falavam “não”.

 

O pior de meu trabalho era que todo mundo adorava o que eu oferecia. E quando digo todo mundo, de verdade estou falando de todo mundo. Diziam que nunca tinham visto nada igual. Diziam que com isso poderia se evitar muito trabalho burocrático improdutivo. Diziam que com certeza conseguiriam reduzir a despesa em compras. Diziam que ajudaria os funcionários para diminuir a carga de trabalho.

 

Mas depois de dizer isso, quando eu já estava tirando do porta-fólio o contrato e do paletó a caneta para solenizar a firma, diziam, de maneira contundente, “não”.

 

Eis aqui algumas das benditas razões pelas quais me diziam “não”:

  • “Este país funciona diferente” – sim, entenderam bem: xenofobia tecnológica.
  • “Nosso pessoal não está preparado para usar tecnologia” – eu imaginava os funcionários do hospital cinzelando faturas em lápides de pedra.
  • “Nossa organização é diferente” – eu lembrava quando era adolescente e uma namorada me falava “não é você, sou eu”.
  • “Temos outras prioridades” – entre as prioridades, pelo visto, não estava melhorar a produtividade ou parar de perder grana.
  • “Isso a gente já faz” – porém, nunca vi outra ferramenta digital parecida funcionando.
  • “Nossos fornecedores não vão querer usar” – que é o mesmo que “os patos atirando para as espingardas”.
  • Na verdade, todas essas razões poderiam se resumir numa só: medo à mudança.

 

Lógico, algumas vezes me diziam sim. Não há chefe, por mais bonzinho que seja, nem private equity, por mais esbanjadora que seja, que tivesse agüentado 5 anos uma estatística de 100% de rejeições. Mas digamos, para ser honestos, que minha efetividade, calculada sobre o total de prospects comerciais com os que tinha me reunido, nunca chegou às duas cifras.

 

O que era a coisa mais normal do mundo, considerando a mudança que representava utilizar a ferramenta que eu estava oferecendo. As vezes eu pensava que, provavelmente, as razões pelas quais as organizações rejeitavam adotar ferramentas digitais eram românticas e anacrônicas, ou seja, humanas. Imaginava a mesa de trabalho de um gerente, cheia de papeis e pastas, um potezinho com canetas e lápis, uma calculadora, uma xícara de café fumegante, o telefone tocando insistentemente, um fornecedor sorridente e pícaro sentado na frente, comentando os resultados dos jogos do domingo… O mundo como a gente conhecia no século vinte.

 

O mais curioso era que quando me diziam “sim”, quando eu conseguia assinar um contrato, era sempre uma surpresa. Meus clientes, analisados friamente, não pareciam os melhores candidatos para adotar a ferramenta. Decidiam usar a solução por motivos bem diferentes dos que eu imaginava. Eu gostava muito disso: triunfar pelos motivos errados. Ou, mais bem, triunfar por motivos que não estavam contemplados em meus argumentos de venda. Isso, acho, demonstra uma coisa fundamental quando se está oferecendo uma solução inovadora: que o desenvolvedor não saberá a verdadeira utilidade dela até a confrontação com o mercado.

 

Na adoçao de tecnologias digitais, um mais um nunca é dois. E as peras e as maçãs podem ser somadas, sim. Quero dizer que, além de todo o conhecimento técnico do mundo, é preciso muita ginga para conseguir que uma organização adote uma solução digital. O vendedor imagina que o cliente vai querer a ferramenta devido as suas inegáveis vantagens: produtividade, poupança, eficácia e eficiência etc. É verdade, mas é preciso muito mais do que isso. Por exemplo:

  • Um líder procurando um projeto inovador para ganhar visibilidade e se pendurar a medalha se tiver sucesso.
  • Um líder querendo fazer uma revolução administrativa – a implementação da ferramenta pode servir de meio.
  • Um tomador de decisões fanático da tecnologia (este perfil pode até comprar soluções que a organização não precisa).
  • As ferramentas digitais, no final das contas, serão usadas por pessoas, pessoas com manias, obsessões, fobias, preferências…

 

A boa notícia é que, no jogo da oferta e demanda das soluções digitais, o que manda é a inércia. Uns chamam a inércia de “moda”, mas eu prefiro chamar de “reconhecimento da necessidade”. Um dia finalmente o mercado reconhece que precisa de sua ferramenta. E os “sim” começam a ganhar. E então até os que deveriam dizer “não” dizem “sim”. Mas para chegar até aí há muito trabalho para fazer, tem que recoletar centenares de “não”. Cada “não” vai criando a sensibilidade e alimentando a inteligência necessária para encontrar o caminho do sucesso.